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千億美金的教訓,百年老店西爾斯是如何被這個男人殺死的?

點拾投資2703210/18 14:40

擁有125年歷史的百年老店Sears終于在本周在紐約提交了破產保護法案,是有一家申請破產的實體零售店。

標簽: 新零售 互聯網+ 消費

來源:點拾投資(ID:deepinsightapp)


擁有125年歷史的百年老店Sears終于在本周在紐約提交了破產保護法案,是有一家申請破產的實體零售店。這家成立于1888年的實體零售連鎖店,曾經一度是美國的零售之王,也是當時全美雇員數量最大的企業。二戰之后崛起的Sears,經歷了美國嬰兒潮后,逐漸在90年代將全美零售之王的寶座讓給了沃爾瑪。之后Sears一錯再錯,特別是著名對沖基金經理Eddie Lampert出任公司CEO后,反而加速了Sears的滅亡。我們從一個Sears中層員工Casper的分享,和大家探討到底是什么,導致了百年老店Sears的轟然倒地。


導致Sears死亡的三個關鍵因素


企業的價值不是短期的盈利數據,而是為長期的未來投入。Sears那個來自華爾街的CEO,卻不斷在為短期金融價值投入,從而讓公司失去了未來。


恐龍是怎么死的——時代變化時大船掉頭難。大企業病決定了傳統企業的基因難改。速度比你的體量更重要。


國軍是怎么死的——所有大帝國大組織的崩潰,都是從內部矛盾開始的。最終殺死你的不是外部對手,而是你自己。


Sears的案例,很適用于各種轉型困難的大公司,適用于那些停滯創新而將資金投入資本市場去賺錢的實業公司,引以為戒。


過于短視,忽視了未來:


成立于1888年的Sears一度是全美最大的零售商,商場里面幾乎什么都有,從房屋裝修的工具產品,到各類電器。整個1980到2000年的二十年正好受益于美國嬰兒潮崛起,經濟也不斷向消費轉型。各種大型連鎖店崛起,而此時的Sears已經有了超過100年的歷史。然而到了90年代后期,Sears逐步被廉價超市沃爾瑪趕超,到了1999年建材連鎖商家得寶(Home Depot)又取代了Sears在道瓊斯成分股中的地位。那幾年伴隨著另一家零售連鎖商Woolworth的倒閉,市場已經開始擔憂Sears的前景了。


然而之后的Sears在對沖基金經理Eddie Lampert的撮合下,合并了此前被沃爾瑪打得要破產的Kmart。Eddie的想法更多從金融層面出發,認為這些連鎖零售商持有巨大的土地價值沒有被挖掘出來。之后,Eddie直接接手Sears,成為公司的CEO,也開始了Sears的噩夢!


Eddie Lampert是著名對沖基金ESL的創始人,之前在高盛就職。他用金融的眼光來看待Sears的價值。我們看公司的時候總是會想估值安全邊際,如果一個企業今天被清算了能值多少錢。在事實上經營一個公司并不是這種數字游戲做法。這也是Eddie Lampert犯下的錯誤。


他將公司的大量現金投入到最容易獲得投資回報率(ROI)的地方,比如大量購入地產,開新店。他將Sears的價值變成了一個房地產公司,認為公司持有大量廉價的土地。可以通過房地產買賣來賺錢。而此時卻忽視了對于公司未來的投資:產品、技術、組織架構各方面的變革。


Sears本有機會吞并當時最大的競爭對手Home Depot,從而在家裝建材方面進行壟斷,但是Eddie Lampert卻更看好投入房地產,錯失了扭轉Sears的巨大機遇。從商業行為來看,這位華爾街傳奇對沖基金經理,更關注量的增長,而非零售業最重要那些“質”上。比如,它的競爭對手們亞馬遜和沃爾瑪,都在進行業務本身的升級——更好的產品和更多的產品線,極致的用戶體驗和品牌的打磨,技術的更新換代,產業鏈的整合,大數據平臺的建立等等。


這種不同方向的兩條路,導致了Sears變得十分笨重。一個“擁有很多地產的傳統百貨公司”。亞馬遜帶來的電商是越做越輕,用戶體驗更好,經營杠桿率更高。而Sears卻變得越來越重,導致之后的轉型根本無法扭轉。


在我們關于亞馬遜的研究中發現,公司今天的增長其實來自很早幾年前的投入。偉大的管理層往往具有非常前瞻的眼光和戰略。這里面有一個關鍵點,就是這些公司的管理層往往伴隨著公司一起成長,對于行業的認知在進化。而Sears的管理層來自華爾街,Eddie Lampert的想法更多通過所謂的“價值投資”模式把公司價值挖掘出來,對于行業未來發展的方向沒有清晰的認知。


漸漸的,后期之秀們當初的投入都逐漸開始回報了,開始侵蝕Sears的市場份額,當公司開始走下坡路并呈現出虧損時,Sears已經如同一頭體型巨大但行動緩慢的恐龍,難以快速掉頭,此時的Sears已經出現了幾個問題:


產品跟不上時代,存貨中有大量的過時產品。公司門店至今還在賣插卡帶的錄音機。而公司為了盈利又不愿做大量清倉處理,從每一條產品線到pricing部門,都被指示要從這些產品上擠出更高的利潤來。而隨著電商的興起,實體零售的利潤空間越來越少,管理層在“提價丟客戶,降價丟利潤”之間來回搖擺,存貨卻越積越多。這些存貨也成為了公司之后轉型的絆腳石。


品牌老化,客戶體驗級差。用戶年齡結構對于一個百貨公司來說尤其重要。除了爺爺輩還認識Sears和Kmart,年輕一代已經對它一無所知。CEO嚴重縮減傳統marketing(比如廣告,導購傳單等)的費用,希望用新的digital手段(比如線上鏈接,會員短信推送)做品牌推廣,但是之前卻沒有技術積累從而困難重重。最終的結果是年輕一代人對于Sears根本沒有認知,公司的流量沒有擴散,而是在存量的用戶中。這些存量用戶的年齡越來越大,最終結果就是Sears用戶年齡結構的嚴重老化。


技術落后,數據不共享,系統過時,許多操作流程依然沿用20年前的方式,Sears和Kmart合并后,在數據和系統整合方面進度遲緩。不論是process,還是Technology,都是長期投資,管理層在看不到短期回報時,不斷縮減預算,并更愿意把資源花到可以快速提高利潤的項目中去。


我們看到最終Sears進入了一種惡性循環:存貨多,產品差,品牌爛,客流減少,數據變差,技術落伍反應能力慢,從而更難以精準地定客戶定價定產品去優化策略。


羅馬不是一天建成的。終于當Eddie Lampert看到了亞馬遜的用戶數據化,看到Costco的嚴選模式和低SKU,看到了新零售的線上和線下打通。他理所應當的認為,Sears也能夠完成瘦身和轉型。然而,他提出的戰略在公司內部根本實現不了,亞馬遜和Coscto都不是一天建成的。數據和用戶體驗的融合,需要很長時間去建立運營模式。其競爭對手今天獲得的果實來自長期投入。此時Sears就好比:發現別人都開飛機了,于是想直接造火箭,卻發現自己還身處石器時代手里握著錘子。


可笑的是,最近公司新開了一家新零售的實體店,放進了瘦身后最精簡的產品線以及最好的產品,會員在里面可以對全產品線上線下無縫切換體驗,可以說公司已經試圖打造全新的品牌,全新的體驗,讓人看到未來的樣子,只可惜,它遲到了十年。


國軍是怎么死的


歷史上看,一個軍隊的戰敗一定不是軍備數量。當年的國軍無論是裝備還是人數都遠超共軍,但依然避免不了戰敗的結果。對于一家公司來說,資金并不是其最需要的因素,核心還是正確的戰略和優秀的人才。然而,要保持戰略和人才上的競爭力,又何談容易。Sears長期以來一直通過各種方式注入資金,卻忽視了戰略方針和優秀人才。


我在Sears四年,最高管理層那些領導幾乎一年一換,從而導致任何項目都無法長期持續,目標戰略沒有持續性。任何一個項目如果三個月內不能出成績,就會立馬被叫停,因此大家都更愿意推出短期能見效的方案,而不是對各方面做長期投入和打磨。項目來回更換和領導新舊交替,最終都是資源無意義的消耗。


Sears是一個超級大公司,組織結構根深蒂固,病入膏肓。Sears+Kmart各有十多個業務線,每一個業務線沿用著上個世紀的零售業模式。管理層懂產品和渠道卻知識落伍,但是牢牢把持自己的業績考核。CEO致力于打造基于數據的未來的零售業,但是傳統部門在幾乎每一個項目上都會和中央支持部門比如市場,庫存,定價,分析和技術等產生極大的利益紛爭,部門合作效率極其低下。公司中層干部每天會議時間占據90%以上。溝通不順,執行級差。最終每個部門各自為戰。同樣的分析工具,每一個部門都會自己造,并且會引用完全不同的數據庫,造成極大的資源浪費。


而從博弈論角度來說,各個部門對自己的最優策略,加在一起在公司層面反而會產生大量矛盾。好比幾架馬車同時朝不同的方向奔跑,越努力反而越無法前進。而大公司其他通病:人事關系復雜,責任不明確,互踢皮球,欺上瞞下等,Sears幾乎可以說是一本百科全書。此時的Sears,在戰略完成錯誤的情況下,還想著用人海戰術滅掉競爭對手,結局只能兵敗如山倒。


CEO Eddie Lampert從2016年開始引入第三方咨詢公司開始著力于組織架構的重組,但是阻力重重,每一次部門的合并和重組都會引起利益紛爭。重組導致大規模人員流失,激勵機制的改變,以及業務和項目不停中斷。沒有了人才的公司如同沒有了血液的軀體,最終成為行尸走肉。


這個價值千億美元的教訓


可以說百年老店Sears轟然倒塌,有天不時、地不利、人不和三大因素。從天時來看,時代的背景就是移動互聯網崛起后,電商對于傳統零售企業蠶食。過去10年,亞馬遜市值迅速擴張,成為了股價表現最佳的公司。而亞馬遜崛起的背后,是大量傳統零售企業的市值縮水。包括Sears、梅西百貨、TJ Max、Target、百思買等等。從地利看,公司核心高管Eddie Lampert用了一種“價值投資”思維模式到企業經營。他看重的不是企業未來的戰略方向和增長投入,而是如何從土地價值的重估中挖掘,這也加速了Sears的破產。最后從人和看,和Kmart合并后,公司的大公司病越來越嚴重,各個部門之間存在嚴重的內斗,大家都是保護自己利益角度出發,也直接導致了公司問題越來越嚴重。


如同經營一個足球俱樂部,并非玩“足球經理”那么簡單,經營一家企業,也絕不是玩游戲。Sears之死和對沖基金Eddie Lampert的做法分不開關系。后者一直以來的做法,就是將公司的房地產投資加出售,不斷變賣資產,再不斷融資。這個基于ROI角度出發的資本游戲,直接導致了Sears的死亡。最終,你沒有將錢用來真正改變一個企業!


另一個值得深思的教訓,就是改變一個企業的基因是極其困難的。在一家企業中,傳統業務往往是收入部門,在企業的地位中處于比較強勢的位置。要切掉收入部門,向新業務轉型必然遇到重重阻力。老的血液,都是既得利益者,從人性角度看,他們必然會從守住自己利益的角度出發。最終的結果必然是,以公司利益長期損耗為代價。


在今天經濟面臨轉型的時候,那些口口聲聲說要革自己命的企業,將會發現這是一個多么困難的行動。或許,不斷的輪回淘汰,是保持經濟活力的必然路徑。


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